(本文根据王玥于2月25日上午，在创业邦“趋势学院”的授课内容整理而成，约为课程核心内容的1/3)
企业的创业精神是一场探索无限的游戏美国纽约大学宗教历史系教授詹姆斯.卡斯（James P.Carse）写过一本小书叫《有限和无限的游戏》，前几天和海尔的张瑞敏张总一起吃饭，不约而同提到这本书背后阐释的无限奥义：
“世界上至少有两种游戏，一种是有限的游戏，以短期取胜为目的；另外一种是无限的游戏，以延续游戏为目的”，这句话同样适用于经营公司，无论是创业企业，还是成熟企业，优秀的创业者都在探索边界，重构规则，向往“无限”，我们所谓探索边界就是在思考自身事业和产业的边界在哪，如何重新改变规则。举例来说，你自己修个花园，因为有边界，要维持它，就需要投入大量的精力，几天不打理就会荒废。反之，在亚马逊的原始森林里，你根本不需要投入任何精力去干预，但各类植物都活得很好，万世不竭。
创业邦合伙人王玥与张瑞敏交流合影
改变“使用即占用”的规则：通过共享经济和技术分离使用权和所有权大家觉得自行车是上个世纪的代步工具，用者寥寥，但市场里突围出摩拜单车和OFO这样的共享创业公司，利用现有的技术，重新制定规则，重新改变边界，多次使用但不占用。共享单车热潮下注资优拜单车的战略举措，触发老品牌上海永久的中路股份股票都能大涨。
共享单车概念股持续走强 中路股份多日强势涨停
正是摩拜单车的出现重新激活整个自行车这个传统产业，将市场中原有的供给消费元素重新组合，边界改变，规则改变，世界改变，变成无限的。
打破传统企业和员工的治理边界，构建“原始森林”：企业平台化与员工创客化。
别人眼里的海尔如日中天，张瑞敏眼中却危机重重，为什么？因为里面出现了一层一层的管理结构——科层制，中间很多人没有作为，是耗散层，我和张总说我很喜欢看戚家军十一人排兵布局的鸳鸯阵，他说他喜欢看西方古典理论，任何一个小组都不能超过分一张披萨饼的人数，可惜但他没说尺寸。
在海尔的组织变革上，张瑞敏一直在思考如何打破科层制。最后发现，真正解决问题的方案都是简洁的，总结起来，海尔做的人单合一双赢模式中，“并联”和“用户付薪”是解决问题的两把钥匙。这两把钥匙看来简单，背后却是与传统组织模式根本不同的逻辑。一方面，海尔让所有的小微并联起来，共同面对用户，感受市场压力；另一方面，海尔搭建了“用户付薪”的平台，把用户作为核心，统一了“薪源”，把所有资源调到为用户增值上。正因为如此，海尔的生产才有可能基于用户交互发起，海尔的员工才会思考如何为用户带来价值，而不是如同科层制中听从领导的指挥。
组织变革后，海尔的产业平台资源、资本与2000多家小微创业企业形成了连接，造就了以海尔智能烤箱为代表的小焙科技这类现象级企业，逐步构建海尔自己的智能家居生态链。我们下午就让在海尔平台上创业的海尔智慧烤箱（小焙科技）项目的CEO来给我们做实战分享。
“天花板”式的交易佣金变革为数据掘金猪八戒网：是什么逻辑从项目被建议关掉到估值百亿？
一开始为什么建议关掉呢？其商业逻辑中的有几个要命的问题：
每次交易额很低；
低频，如果你是平台型交易，交易频率是非常重要的，猪八戒网当时的交易频率是非常低的，因为一个公司设计LOGO商标的次数可想而知；
OTT，因为30%佣金的存在，容易被OTT（Over the top），下次的合作由客户方私下直接找设计师。
而一个好的创业者，兼听则明，但是内心有自己的主见，朱明跃在过去的几年间做了一件事，就是真正找到让八戒网生意无限的那个战略题眼，这个题眼是什么呢，就是平台佣金变成数据倔金：收了7年的佣金如果放弃掉，还能够靠什么业务存活下去，而且还能够把公司的收入和价值放大数倍，乃至数百倍。
为了寻找这个题眼，团队产品迭代创新， 7次“腾云行动”推倒重来；发现产品可行后，商业模式颠覆式创新，取消佣金制，在数据海洋中 “钻井 ”升级，打通设计到知识产权。
第七次推倒重来的时候，有一个团队研发的产品叫“猪标局”，之所以有这个产品，是受了其中一位同事的提醒，“互联网应该挣多数人的钱，可是我们在做少数人的生意”。竞标者八九，中标一人，余者众，循环往复，竞标鲜有来者。所谓的几百万数据，其实是死数据。最后产品部门给所有落选者一封邮件，内容大致为：你的方案不太适合此次的招标，但我们为了防止你的方案被盗用，您可以支付几十元，我们帮你申请知识产权保护。
“八戒知识产权”在成立不到1年的时间里，达到月均接单11000件。买卖双方不再私分。这里就是利用了用户的其他需求来重新设计产品。
以此为基础打开思路，设计第二个产品，商标设计后的第二道工序是印刷，天然是印刷行业的上游。
第三个产品的设计原理是利用落选者想学习中标书的内容，猪八戒网搭建平台把课程制作出来，提成80%分给老师，这就有成为中国最大的职业在线教育公司的可能性。
第四个产品，平台上的大部分用户以公司名义注册，天然是中国小微企业集聚平台，开发票的需求形成了中国共产党无限责任公司最需要的小微企业的数据，对接相关企业与政府产业园，最终成立了八戒中国事业部，去年一年落地了26个城市。
下一步是成就百亿市值的关键一步，成立八戒基金，投资了十几家企业，比如：以平台上2000家小微企业的员工社保需求，对接并投资51社保等，形成自己的平台战略与生态布局。
无限的关键是找到那个战略的题眼古人写诗，诗里面有个诗眼，什么是诗眼，就是这句诗别的字都可以换，这个眼不能换，一换味道就变了，诗的意境高下，和这个“眼”有很大的关系。“春风又绿江南岸”这句诗里面的那个诗眼就是“绿”，这个一换掉，诗的韵味就没了。我见过那么多创始人，那么多大大小小的企业家，很多人认为自己的事业停顿了，传统了，很多人认为自己创业的瓶颈或天花板到了，都是没有找到那个“眼”。
无限的正确打开方式：产业为体，资本为翼产业为体，资本为翼，顺序不可更改；找到题眼、找对人让原有业务加上新技术曲线进入第二次成长周期，而这类人往往在公司外部。同仁堂专门拆出一个公司叫同仁堂国际，专注于创新业务，同时把创业邦里优秀的创业创新团队与同仁堂平台资源做对接。
真正的战略 = 经营战略 + 资本战略
目前4000家A股上市公司，多半没有战略，即使有，也只是经营战略，考虑的是产品如何做好、收入如何提升，真正的战略一定是经营战略+资本战略，让公司既**又值钱。
过去十五年到二十年，技术只解决了一个问题，就是消费场景的互联网化，但中国大部分的GDP仍然是传统产业创造的。今天走到一个重要的十字路口，就是产业融合不再独立。
图片来源：胖胡斐
以后我们的习武堂上将持续讨论产业和资本的关系，但不讨论资本和政治的关系。这里谁是根本很重要，我越来越坚信产业是本体，资本只是翅膀、只是工具。我希望让更多的产业家学会如何利用金融杠杆，在这过程中也是个人致富的工具。
中国人讲铜臭，其实铜本无臭，只是取之无道者臭之。
出现任何一个现象级的公司都是三个周期律叠加：
产品生命周期：
一个创造10亿以上收入产品的周期越来越短（开心网，扫地机器人）；
企业生命周期：
打造一个独角兽的时间越来越短，而形成一个成熟企业的时间从未改变（8-15年），保持高点需要持续的创新手段（海尔现象）；
产业生命周期：
传统产业上进行新技术的改造，让产业不断出现第二曲线（新零售）
互联网技术如何打造产业的无限游戏？左边是产品创造端，研发制造生产；中间是产品的流通端；末端是用户与产品的交互。各行业各的价值链都是这样，亘古不变。
互联网技术参与改造的是中间环节，提升流动效率，整个销售渠道被改变，出现线上线下融合的新零售等等形态。
一个产业链上有模块分段，中间就产生了很多利润空间，打通链条，中间的利润是可以进行转移设计的，利润空间大幅释放。那么链条在哪？这个链条是全世界，在欧洲美国有品牌，在东南亚有工厂，销售终端有网红、有自媒体：
第一步改造：销售渠道的改变；
第二步改造：抵达精准标签的社群；
第三步改造：终端用户的需求反馈到生产端。
中国拥有全世界最全的销售终端去重新改造全世界最大的市场，如果有人把这件事情打通，国家肯定支持。一个国家应该让科学家、艺术家、文学家等群体在活着的时候有尊严地挣到钱，这才是证明国家的实力在上升。
企业家在无限游戏中扮演的角色而对于有一定资本原始积累的企业家来说，在当前环境下资产配置遇到很大问题，闲置资金放在银行回报率低，股市投机摸不透，其他金融衍生品不着门道等等，而如果把资金投资给新兴创业者，运用产业资源资本或个人资源资本去帮助他们发展成长改变市场规则，也许能成就未来的独角兽企业了，也能证明自己投资的价值，拓展产业生态的边界。
现在很多企业家在通往投资的道路上有两个方向：
一是从自己的角度出发，做天使投资人；
二是站在公司的角度投资，做战略创投，即CVC。
CVC又有两种类型：一种是不成立独立的公司，由战略投资部使用公司的资金去投资；一种是成立一个专项的基金。
企业家学投资，其实也是在学融资，花钱的目的是挣钱，公司本身也是融资，这是一个硬币的两面，顶级投资人投资机构用什么角度去投资，可以运用于企业如何持续去投资布局自己的产业生态，反之则是公司如何持续融资，最终让自己的企业既**又值钱。同一个事情两个角度去学习，这是双倍的学习收获。
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yuetangzhu
让大象和独角兽一起跳舞。